La dirección de la gestión de procesos empresariales, o dirección de BPM, se centra en establecer las estructuras, métricas, roles y responsabilidades adecuadas para gestionar y medir el rendimiento de los procesos empresariales de principio a fin.
Su principal objetivo radica en garantizar que los procesos, es decir, un conjunto de acciones con un propósito específico, se diseñen y ejecuten de manera eficiente y efectiva, además de someterse a mejoras continuas.
¿Cómo pueden las empresas optimizar sus procesos, especialmente en proyectos a gran escala con una colaboración interfuncional extensa? La solución es implementar un Conjunto de Gestión de Procesos Empresariales (BPMS).
Si deseas profundizar en este tema, te invitamos a continuar leyendo, donde exploramos el concepto de dirección de la gestión de procesos empresariales y analizamos el impacto de los BPMS en la modelización, automatización, medición, gestión y mejora de procesos.
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Conceptos clave para entender la dirección de la gestión de procesos empresariales
Aunque al principio de esta publicación dimos una breve explicación del significado de “dirección de la gestión de procesos empresariales”, vale la pena recapitular qué se entiende por “procesos empresariales” y sus principales elementos, según la notación BPMN (Notación de Modelado de Procesos Empresariales).
Un proceso empresarial es un conjunto de tareas (actividades) realizadas por un usuario y/o sistema en un orden secuencial, bajo ciertas condiciones previamente establecidas (reglas) y desencadenadas por eventos externos que inician el proceso. Además de cumplir con un propósito específico, los procesos empresariales se caracterizan por ser transversales a toda la organización y siempre generan valor para el cliente, ya sea interno o externo.
La dirección, por otro lado, puede entenderse de varias maneras. Generalmente, se utiliza en situaciones donde los individuos, grupos u organizaciones que necesitan dirección, coordinación y control son parcial o completamente autónomos. Aplicada a los procesos empresariales intra y entre organizaciones, implica que debe haber coordinación vertical y horizontal entre las diferentes unidades.
Además, la dirección puede referirse a las leyes, regulaciones, estándares y contratos que sirven para organizar las relaciones entre ciudadanos y entidades legales, los procesos entre diferentes empresas y las reglas y procedimientos que afectan a los procesos empresariales intraorganizacionales.
Otro concepto que debe aclararse es BPM. Aunque hay diferentes significados, tomaremos primero el proporcionado por Arkadiusz Jurczuk, profesor en la Facultad de Ingeniería de Gestión de la Universidad de Tecnología de Białystok (Polonia). Lo define como una “filosofía de gestión orientada a procesos que utiliza sistemas y tecnologías modernas de TI para ayudar a gestionar todo el ciclo de vida de los procesos empresariales.
Gestión de Procesos Empresariales vs. Dirección de la Gestión de Procesos Empresariales
Después de establecer la base de ciertos conceptos básicos, procederemos a explicar qué es la dirección de la gestión de procesos empresariales y cómo difiere de la dirección de la gestión de procesos empresariales. A menudo utilizados de manera análoga en la literatura, aunque tienen significados diferentes.
Gestión de Procesos Empresariales:
El Manual de Gestión de Procesos Empresariales (Vol. II): Alineación Estratégica, Gobernanza, Personas y Cultura define la gestión de procesos empresariales como “la dirección, coordinación y control de individuos, grupos u organizaciones que son al menos en cierta medida autónomos: que no están directamente sujetos a la misma autoridad jerárquica”. Con este fin, la gestión de procesos empresariales comprende una variedad de mecanismos que pueden ser impersonales o personales.
- Mecanismos impersonales: Estos abarcan normas de comportamiento o reglas documentadas promulgadas por actores institucionales, como gobiernos, organismos reguladores, asociaciones industriales, etc. También incluyen leyes, reglas, procedimientos, contratos, presupuestos, acuerdos de nivel de servicio y planes de precios.
- Mecanismos personales: Gestionados por individuos que pueden o no tener responsabilidades designadas formalmente. Incluye autoridad vertical (jerárquica), relaciones horizontales o laterales y reestructuración organizativa a lo largo de líneas de proceso. El propósito de la gestión de procesos empresariales es diseñar una estructura de gestión rentable con diversos mecanismos que trabajen juntos para garantizar que los procesos interorganizacionales (por ejemplo, procesos de compras o ventas) y/o intraorganizacionales (por ejemplo, desarrollo de nuevos productos, gestión de recursos humanos) se dirijan, coordinen y gestionen adecuadamente a lo largo de todo su ciclo de vida.
En términos generales, se debe señalar que se recomiendan mecanismos de gestión impersonales cuando los procesos empresariales van más allá de los límites de la organización o sus unidades de negocio. Sin embargo, se recomienda combinarlos con mecanismos personales, para garantizar su efectividad, en los que los individuos actúan para dirigir, coordinar y controlar un proceso, incluso si carecen de la autoridad gerencial vertical o jerárquica para hacerlo. Del mismo modo, en procesos intraorganizacionales, puede ser necesario un gobierno personal para complementar los mecanismos impersonales, como los acuerdos de nivel de servicio.
Dirección de la Gestión de Procesos Empresariales:
El propósito de la dirección de la gestión de procesos empresariales es mantener y optimizar las mejoras que se han aplicado previamente al rendimiento operativo. Como resultado, es un elemento indispensable para impulsar la competitividad empresarial y mejorar el nivel de eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
Sin embargo, algunas empresas encuentran ciertos obstáculos al intentar optimizar estas mejoras operativas, especialmente en proyectos a gran escala que requieren una colaboración interfuncional extensa. Este problema ha sido analizado por diferentes autores, incluyendo figuras destacadas como Michael Martin Hammer y Thomas H. Davenport, quienes identifican las principales causas de las dificultades que enfrentan las empresas al implementar proyectos de mejora operativa y garantizar la continuidad de los resultados:
- Falta de un marco sólido: En general, no hay un marco de aplicación teórica que capture la metodología a seguir para ejecutar proyectos de mejora operativa a gran escala y mantener los resultados. Aunque hay mucha documentación sobre la importancia de mejorar y gestionar procesos empresariales de principio a fin, no está claro cómo hacerlo.
- Falta de codificación de prácticas de gestión: Además de la falta de un marco de implementación sólido, existen dudas sobre el enfoque y el estilo de liderazgo que los gerentes de la organización deben adoptar para lograr estas mejoras, lo cual es intrínseco a la gobernanza de BPM.
- Resistencia al cambio: Existe cierta resistencia a adoptar algunos cambios que afectan las prácticas de gestión y medición financiera, necesarios para sostener las mejoras en el rendimiento operativo.
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La solución a todas estas dificultades, como señala Andrew Spanyi en su Manual de Gestión de Procesos Empresariales (Vol. II): Alineación Estratégica, Gobernanza, Personas y Cultura, es implementar “algún tipo de dirección que establezca las estructuras, métricas, roles y responsabilidades adecuadas para medir y gestionar el rendimiento de los procesos empresariales de principio a fin”. Esto se conoce como dirección de la gestión de procesos empresariales o dirección de BPM. Para lograr esto, se deben seguir ciertos principios y prácticas de gestión, incluyendo:
- El modelo de proceso de más alto nivel para la empresa debe abordar explícitamente la necesidad de colaboración interfuncional y la responsabilidad de gestión de los procesos empresariales de principio a fin de la empresa.
- El rendimiento operativo debe medirse desde el punto de vista tanto del cliente como de la empresa.
- La organización necesita tener un plan que describa las principales prioridades para la mejora del rendimiento operativo.
- La habilitación de la tecnología de la información (TI) es uno de los catalizadores más poderosos.
Impacto de los Conjuntos de Gestión de Procesos Empresariales en la Dirección de la Gestión de Procesos Empresariales:
Aparte de la TI, la dirección de la gestión de procesos empresariales requiere la implementación de una solución para gestionar y supervisar los procesos, para lograr su adecuada optimización y adaptación basada en los cambios que ocurren en el entorno empresarial. En este caso, nos referimos a la adquisición de un Conjunto de Gestión de Procesos Empresariales (BPMS). Un conjunto de tecnologías para la modelización, automatización, ejecución y mejora de procesos organizativos; y para la gestión de casos, integración de aplicaciones, supervisión y análisis, cumplimiento y seguridad.
Entonces, ¿cómo habilita un conjunto de gestión de procesos empresariales la implementación y ejecución de la dirección de la gestión de procesos empresariales en una organización? Esta herramienta tecnológica proporciona las capacidades necesarias para diseñar, automatizar y gestionar procesos empresariales de acuerdo con las políticas y estándares establecidos. Así, la dirección de la gestión de procesos empresariales y los BPMS trabajan juntos para:
- Definir políticas: La dirección de la gestión de procesos empresariales establece las políticas, es decir, reglas y prácticas específicas, que guían el diseño, ejecución y mejora del proceso. El conjunto de gestión de procesos empresariales proporciona las herramientas necesarias para implementar y mantener estas políticas, que deben alinearse con los objetivos estratégicos de la organización.
- Asignar roles: La dirección de la gestión de procesos empresariales determina quién es responsable de las diversas tareas relacionadas con la gestión de procesos, incluyendo el diseño, ejecución, supervisión y optimización del proceso. El conjunto de gestión de procesos empresariales puede asignar roles y responsabilidades dentro del sistema, asegurando que los usuarios indicados tengan acceso y control sobre los procesos.
- Medir el rendimiento: La dirección de la gestión de procesos empresariales implica definir indicadores clave de rendimiento (KPI) y recopilar datos para evaluar cómo están funcionando los procesos. Los BPMS permiten la supervisión y generación de informes en tiempo real para medir y analizar el rendimiento del proceso.
- Tomar decisiones informadas: La dirección de la gestión de procesos empresariales implica tomar decisiones basadas en datos para optimizar procesos. Los BPMS proporcionan información valiosa sobre el rendimiento del proceso, facilitando la toma de decisiones informadas para la mejora continua.